- SC(스탠다드차타드)와 KB의 주요 지표 비교
- [성장성] 2001년 비슷했던 SC와 KB의 자산 규모는 2014년까지 SC가 더 빨리 증가하여 2.6배까지 앞섰으나, 2015년부터는 KB가 더 빠르게 증가하여 격차가 1.5배로 축소
- [수익성] ROA와 ROE는 2013년까지 SC가 KB를 대체로 앞섰으나, 2014년부터 SC는 급락 후 과거 및 KB보다 낮은 수준에 머물러 있는 반면 KB는 상승 추세
- [건전성] NPL 비율은 2008~13년 SC가 KB보다 낮았으나, 2014년부터 SC는 급등 후 과거 및 KB보다 높은 수준에서 하락 양상인 반면 KB는 과거보다 낮은 수준에서 하락세
- [SC의 성공기] 2001년부터 2012년까지 글로벌 지역·국가별 다각화와 균형을 이뤄가며 포트폴리오 효과를 바탕으로 그룹 전체의 고성장과 고수익이 지속
- SC는 영업이익이 가장 컸던 홍콩의 비중을 2001년부터 줄이면서 이와 동시에 2000년대 초 아시아태평양(홍콩·싱가포르·한국 제외)과 인도, 중동·남아시아, 아프리카에서 기반을 확대
* 2002년 Grindlays(2000년 호주 ANZ로부터 인수) 통합을 완료해 인도, 중동·남아시아를 강화하고 Bank of China와 중국 본토 및 국제적으로 상품을 유통하기로 합의
- 이를 바탕으로 2000년대 중반 중국·인도·중동의 고성장을 그룹의 고성장·고수익으로 실현
- 2008년 글로벌 금융위기 이후에는 중동·남아시아와 인도에서 부진이 있었음에도 중국과 ASEAN이 포함된 홍콩, 싱가포르, 아태지역의 성장이 총영업이익 증가를 견인
- [SC의 위축·재정비기] 2008년 글로벌 금융위기 후 Financial Markets 의존도가 높아진 상황에서 2014~2016년 신흥시장 통화, 원자재 가격, 중국 금융시장의 약세로 총영업이익이 감소
- SC는 2008년 글로벌 금융위기 이후 총영업이익에서 Wholesale Banking이 차지하는 비중이 확대되었는데, 그 중에서도 Financial Markets(이하 FM)가 주요 성장동력으로 자리매김
* SC는 Consumer Banking(이하 CB)과 Wholesale Banking(이하 WB)으로 나뉘는데, 2001년부터 2007년까지는 CB와 WB의 총영업이익 비중이 거의 5:5 수준
- 하지만, 2014~2016년 신흥시장 통화와 원자재 가격 및 중국 금융시장이 약세를 나타내 FM이 총영업이익 감소의 주요 원인으로 지목 받았으며 FM은 2017년에도 영업이익이 감소
- 한국 사업에 대한 오판, 그동안 신용·운영 리스크가 쌓인 사업 등 비수익 자산에 대한 매각, 자금세탁방지 감시시스템 문제로 인한 2014년 벌금이 당기순이익 감소에 영향
- SC는 위축기를 사업구조 전환과 직원행동규범·컴플라이언스 강화 등 재정비의 시기로 활용
- [SC의 재도약추진기] 2017년부터는 주로 Transaction Banking과 WM이 총영업이익 증가를 견인하고 Financial Markets는 위험가중자산 소모가 적은 수수료 기반 거래로 이익을 창출
- SC는 2017년부터 글로벌 3대 무역금융 은행으로서 그룹의 잠재력을 실현·강화하는 방향과 충격에 대한 회복력을 개선하기 위해 금융시장 변동의 영향을 줄이는 방향으로 사업을 추진
- 이에 Corporate & Institutional Banking과 Commercial Banking이 Cash Management 등 Transaction Banking과 수수료 기반의 capital lite한 FX 거래를 중심으로 이익을 창출
* 대기업이 주고객인 Corporate & Institutional Banking은 중견기업이 주고객인 Commercial Banking과 함께 대기업 공급망에 속해 있는 기업들에게 서비스를 제공
- 2010년대 중반부터 확대를 추진해 온 WM도 SC의 총영업이익 반등을 견인
* 2016년부터 매해 PB 고객을 상대로 PB 서비스 만족도를 평가하며 고객경험을 개선하고 있으며, Commercial Banking 고객에게 PB 서비스를 소개하는 등 협업도 강화
- [KB의 정비기] KB는 2001년 국민·주택은행 합병 직후 국내 신용카드 부실로 고전한 후 2004~07년 수수료수익 확대, 자산건전성 제고, 신규 자산 확보를 통해 수익성·성장성을 강화
- [KB의 위축기] KB는 지주사로 전환한 2008년부터 2014년까지 글로벌 금융위기에 따른 주가 하락 및 기업대출 부실 확대와 M&A 지연 등으로 수익성과 성장성이 약화
- 2008년 글로벌 금융위기로 은행은 지주 전환 과정에서 보유하게 된 KB금융 주식의 가격이 하락하며 매각손이 발생하고 2006년부터 확대해온 기업대출이 NPL 비율 상승을 초래
- 2008년 지주사로 전환하며 전략적·선제적 M&A를 추진한다는 전략을 수립했으나, 2014년 M&A가 성사(우리 파이내셜 및 LIG손해보험)될 때까지 은행과 비은행 간 불균형이 지속
- 글로벌 Biz도 카자흐스탄 은행 BCC 인수 후 유가 하락과 함께 BCC의 실적이 빠르게 악화
- [KB의 성공기] 2015년부터는 비은행 계열사와 글로벌 Biz의 확충이 지속되며 그룹의 성장성과 수익성이 강화 추세
- 한국의 리딩 종합금융그룹으로 확실한 경쟁력을 갖추기 위해 KB캐피탈, KB손해보험에 이어 KB증권, KB라이프생명(푸르덴셜생명) 등 의미 있는 규모의 비은행 계열사를 지속적으로 확충
- 비은행 계열사 확충과 함께 비이자이익을 확대해 순수수료이익이 총영업이익에서 차지하는 비중도 SC(스탠다드차타드)의 성공기인 2001~2012년과 2001~2021년 평균 수준을 상회
- 글로벌 Biz도 2017년부터 해외 현지 금융사 M&A가 본격 추진되어 진출국 다각화와 여러 계열사의 동반 진출이 이루어지며 다각도로 확충
- 시사점
- 금융그룹이 산업적으로 발전하거나 글로벌 기업으로 성장을 지속하기 위해서는 사업별/지역·국가별로 포트폴리오를 다각화하는 것이 중요
* SC의 성공기는 글로벌 금융사로서 지역별/사업별 다각화를 추진했을 때, KB의 성공기는 한국의 대형 금융사로서 국내에서 비은행 계열사를 인수하며 선두 지위를 확고히 했을 때 도래
* 2001~2012년 SC가 고성장·고수익을 지속할 수 있었던 이유는 Consumer Banking과 Wholesale Banking 간 균형 속에서 글로벌 지역 다각화를 이룰 수 있었기 때문
* 반면, SC가 2014~2016년 고전했던 이유는 사업 포트폴리오의 균형이 2008년부터 기울어져 일부 사업에 집중되면서 편중 리스크가 쌓여왔기 때문
: 2008년부터 Wholesale Banking을 확대하고 그 중에서 Financial Markets에 집중
* KB가 2015년부터 성장성과 수익성을 강화할 수 있었던 이유는 비은행 계열사를 계속해서 확충하고 비은행 계열사 간에도 균형을 맞추어 왔기 때문
* 반면, KB가 2008년부터 위축기에 접어들었던 이유 중 한가지는 2000년대 중반부터 중소기업대출에 주력하여 기업대출 비중이 가계대출을 앞서며 빠르게 확대됐기 때문
- 인오가닉 인수·합병은 통합을 신속히 완료해 인수 당시 설정했던 목표나 이익을 빠른 시일 내 달성하는 것이 관건, 통합에 오랜 시간이 걸릴 경우 기회를 놓칠 수 있기 때문
* SC는 2000년 호주 ANZ로부터 인수한 Grindlays를 2년 만인 2002년 통합을 완료하여 인도, 중동·남아시아 기반을 강화해 2000년대 중반 인도와 중동 경제의 고성장을 그룹의 고성장·고수익으로 실현
* 한국에서도 2004년 제일은행을 인수한 후 리더십 구성에 있어 풍부한 경험을 갖춘 국내외 인사 간 균형을 이루어 한국이 2006년 그룹 당기순이익을 견인한다는 목표를 2005년 하반기에 달성
* SC가 인도·중동·한국에서 통합에 오랜 시간이 걸렸을 경우 2000년대 중반의 고성장·고수익 창출 기회를 제대로 활용하지 못하고 저성장 국면에 진입할 수 있었던 상황
* KB도 2014년부터 LIG손해보험·우리파이낸셜·현대증권을 인수·통합하는 과정을 신속하게 진행하고 그룹 차원에서 계열사 간 One-Firm 체계를 수립해 시너지를 창출
- 글로벌 진출·확대 시 장기적인 안목으로 바라보고 진출 국가의 세부 시장 중에서 침투율이 낮은 시장을 초기에 공략해 선점하는 전략도 중요
* SC의 이사회 의장은 2002년 연차보고서에서 “의장직을 시작한 1993년 중국과 인도의 앞날에 펼쳐질 기회들을 언급했고 지금까지 그 기회들을 포착하고 있다”고 언급
* 중국의 WTO 가입으로 2004년 중국의 Wholesale Banking이 개방되고 2007년까지 외국계 은행에 중국인 대상 위안화 Retail Banking이 허용될 것을 인지하고 2002년(또는 그 이전)부터 준비
* 2002년에는 침투율이 낮은 시장이라고 판단한 인도 신용카드 시장을 공략하여 인도 전체 500만 신용카드 고객 중에서 140만 고객을 SC가 차지
* 반면, 상대적으로 발달된 시장인 대만에서는 법적 요구사항이 복잡해 2006년 Hsinchu International Bank의 경영권을 인수하고 SC의 기존 대만 사업과 통합하는데 어려움을 경험
* 통합 이후에도 SC의 대만 사업은 대만이 저금리에 진입하면서 저원가성 예금 조달이 과제로 부상했고 무담보 개인대출 시장이 스트레스 상황에 놓이면서 관련 사업을 축소
- 신용·운영 리스크를 확대시킬 수 있는 사업 행태를 사전에 차단하거나 초기에 확인·관리할 수 있는 조직 구성 및 체계도 중요
* 2008년 SC의 그룹 대표가 “그룹이 상당히 빠르게 성장하고 있어 이를 관리하기 위해 우수한 인재를 유치·개발하고 관리체계를 확고히 해야 하는 것이 주요 과제”라는 입장을 표명했으나, 그 이후 사전 관리에 실패하여 그룹의 실적에 부정적 영향을 미치고 사후 대응에 나선 사례들이 발생
* SC는 위축기였던 2014년 Commercial Banking(이하 ComB) 고객 세그먼트를 신설했는데, 이는 그 때까지 규모가 작아 관심이 부족했던 SC의 SME 사업에 신용·운영 리스크가 누적돼 왔고 신흥시장 통화 및 원자재 가격의 약세로 시장 환경이 악화됐을 뿐 아니라 이들 신용·운영 리스크가 실현되어 그룹의 실적에 부정적인 영향을 미쳤기 때문
* 이에 ComB 고객 세그먼트는 우선 신용 리스크 관리를 강화하고 운영 리스크 축소를 위해 고객실사를 개선하는데 집중하며 경험이 풍부한 지역 책임자들로 리더십을 구성
* 2015년에는 PB에서 한 고객으로 인해 대규모 대손충당금을 쌓았는데, 이를 계기로 PB에서도 대출절차를 강화하고 위험 허용 및 고객 선별의 새 기준을 도입했으며 대출보다 상품 판매에 집중
* 2014년에는 Retail Banking에서 제3자 영업인력을 모두 정리했는데, 이는 책임 있는 영업 및 마케팅이라는 SC의 행동 강령을 회복하기 위해 관리를 강화하고자 했던 조치
* 특히, 성공기에 이러한 리스크들이 눈에 띄지 않는 곳에서 쌓이고 시장 환경이 어려운 시기에 이러한 리스크들이 실현됨에 유의
- 글로벌 진출·확대 시 시장 리스크를 분산할 수 있도록 ‘신흥국 통화 간’ 또는 ‘비달러화 vs. 달러화’ 및 ‘원자재 vs. 비원자재 (국가)’로 익스포저를 관리·조절할 필요가 있으며, 자본시장 부문은 수수료 기반 거래를 확대해 트레이딩 시장 리스크를 일정수준 이상 커버할 필요
* SC의 위축기는 신흥시장 통화, 원자재 가격, 중국 금융시장의 약세가 계기가 되었는데, 이는 시장 리스크가 관리가 어렵고 언제든 실적 악화를 초래할 수 있음을 시사
* 신흥시장 통화 익스포저는 적어도 펀더멘털이 약한 통화는 보수적으로 접근할 필요가 있으며 펀더멘털이 양호한 통화도 위험 분산이 가능한 포트폴리오를 구성·조절할 필요
* 원자재 (국가) 익스포저도 외교적 이해관계가 복잡해 지정학 리스크의 영향이 크거나 미국 통화정책의 영향 등이 수급 등 경제논리를 압도하는 경우들이 예측력을 낮추기 때문에 비원자재 (국가) 익스포저와 일정 수준 균형을 맞추어 리스크를 분산할 필요
* SC가 2017년 금융시장 변동성 위험을 줄이는 방향으로 재도약을 추진하며 자본시장 부문에서 FX 등 수수료 기반 거래를 확대하여 그룹의 총영업이익 안정에 기여했던 점은 자본시장 부문을 넘어 그룹 차원의 이익 창출 및 안정성 면에서 대고객 거래 확대가 중요함을 시사
- 2012~2014년 SC의 자금세탁방지 감시시스템 문제로 인한 벌금 사례 등을 감안할 때 직원들의 높은 직업윤리의식 뿐 아니라 국제적인 수준의 컴플라이언스 체계도 중요
- 금융그룹이 지속적으로 성장의 기반을 확충하고 리스크를 관리해 가며 수익성을 제고하기 위해서는 시장의 경쟁 원리를 따르는 CEO 선출·연임 등 안정적인 지배구조가 중요
* SC는 민간에서 전문성을 쌓아온 이사회 의장과 그룹 대표가 장기간 역할을 수행하고 그룹과 이사회에서 연속해서 리더십을 발휘해 SC가 고성장·고수익을 실현하는데 뿐만 아니라 위축기에 사업구조를 신속히 전환하는 데에도 기여
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