4화. SC(스탠다드차타드)와 KB금융의 성장과정 비교를 통해 본 시사점

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SC(스탠다드차타드)와 KB금융의 성장과정 비교를 통해 본 시사점

시리즈 총 6화

2023.04.10

읽는시간 4분

금융그룹이 산업적으로 발전하거나 글로벌 기업으로 성장을 지속하기 위해서는 사업별/지역·국가별로 포트폴리오를 다각화하는 것이 중요

SC의 성공기는 글로벌 금융사로서 지역별/사업별 다각화를 추진했을 때, KB의 성공기는 한국의 대형 금융사로서 국내에서 비은행 계열사를 인수하며 선두 지위를 확고히 했을 때 도래

2001~2012년 SC가 고성장과 고수익을 지속할 수 있었던 이유는 Consumer Banking과 Wholesale Banking 간 균형 속에서 글로벌 지역·국가별 다각화를 이룰 수 있었기 때문

반면, SC가 2014~2016년 고전했던 이유는 사업 포트폴리오의 균형이 2008년부터 기울어져 일부 사업에 집중되면서 편중 리스크가 쌓여왔기 때문

- SC의 경우 2008년부터 Wholesale Banking이 확대되고 Wholesale Banking 내에서도 Financial Markets가 확대

KB가 2015년부터 성장성과 수익성을 강화할 수 있었던 이유는 비은행 계열사를 지속적으로 확충하고 비은행 계열사 간에도 균형을 맞추어 왔기 때문

- 2020년 증권, 카드, 기타계열사의 영업이익 증가(전년대비 1,680억 원, 80억 원, 1,220억 원)가 은행과 손해보험의 영업이익 감소(1,400억 원, 710억 원)를 상회하며 총영업이익 증가를 견인

- 2019년에는 비은행 계열사 간에도 증권, 카드의 영업이익 증가(전년대비 790억 원, 300억 원)가 손해보험과 기타계열사의 영업이익 감소(280억 원, 100억 원)를 상회

반면, KB가 2008년부터 위축기에 접어들었던 이유 중 하나는 2000년대 중반부터 중소기업을 중심으로 기업대출에 주력하여 기업대출 비중이 가계대출 비중을 앞서며 빠르게 확대됐기 때문

인오가닉⁶ 인수·합병은 통합을 신속히 완료해 인수 당시 설정했던 목표나 이익을 빠른 시일 내 달성하는 것이 관건, 통합에 오랜 시간이 걸릴 경우 기회를 놓칠 수 있기 때문

SC는 2000년 호주 ANZ로부터 인수한 Grindlays를 2년 만인 2002년 통합을 완료하여 인도, 중동·남아시아 기반을 강화해 2000년대 중반 인도와 중동의 고성장을 그룹의 고성장·고수익으로 실현

- Grindlays와 통합한 인도에서는 인력의 25%를 감축하며 효율화를 추진한 후 곧바로 진출 도시를 기존의 19곳(62개 지점, 240만 고객)에서 25곳(81개 지점)으로 확장하는 계획을 추진

- 한편, 2009~2013년 SC의 인도 및 중동·남아시아 영업이익 증가율은 연평균 0.1%와 5.6%로 2005~2008년(연평균 38.2%와 28.0%)보다 현저히 하락해 통합에 오랜 시간이 소요됐을 경우 2000년대 중반의 고성장·고수익 창출 기회를 놓칠 수 있었던 상황|
1999년 인수한 태국 Nokornthon Bank도 3년 만인 2002년에 이익을 창출해 다른 회사를 인수·통합하고 이익을 창출하는 역량을 보여준 사례

- 이를 바탕으로 2004년에는 Nokornthon Bank의 지분을 75%에서 100%로 확대
한국에서도 2004년 제일은행 인수 후 리더십 구성에 있어 풍부한 경험을 갖춘 국내외 인사 간 균형을 이루어 한국이 2006년 그룹 당기순이익을 견인한다는 목표를 2005년 하반기에 달성

- 2006년에는 한국에서 SC 최초로 PB 서비스를 개시

- SC는 한국 직원들의 재능·집중력·헌신이 통합의 속도와 성공에 기여했다고 평가했는데, 이는 피인수 조직 직원들에 대한 동기부여나 그 직원들과의 융화가 중요함을 시사

* SC에 적합한 우수인력을 관리하기 위해 2006년 700명 이상의 SC 직원이 그룹 내 글로벌 과제에 참여하고 있었는데, 한국 직원들도 50개 이상의 글로벌 과제에 참여

- SC의 한국 영업이익 증가율도 2005~2008년 연평균 332.4%에서 2009~2013년 연평균 -0.3%로 현저히 하락해 통합에 오랜 시간이 소요됐을 경우 고성장·고수익을 창출할 기회를 놓칠 수 있었던 상황

KB도 2014년부터 국내에서 LIG손해보험·우리파이낸셜·현대증권을 인수하고 통합하는 과정을 신속하게 진행하고 그룹 차원에서 계열사 간 One-Firm 체계를 수립해 시너지를 창출

⁶ inorganic

글로벌 진출·확대 시 장기적 안목으로 바라보고 진출 국가의 세부 시장 중에서 침투율이 낮은 시장을 초기에 공략해 선점하는 전략도 중요

SC의 이사회 의장은 2002년 연차보고서에서 “의장직을 시작한 1993년 중국과 인도의 앞날에 펼쳐질 기회들을 언급했고 지금까지 그 기회들을 포착하고 있다”고 언급

- SC는 신흥국에 특화된 글로벌 은행으로서 새로운 신흥국에 진출할 때 장기적인 시각을 바탕으로 경기 순환적 요인이 아닌 인구구조, 소득, 중산층, 도시화 등 구조적 성장에 집중

중국의 WTO⁷ 가입으로 2004년 중국의 Wholesale Banking이 개방되고 2007년까지 외국계 은행에 중국인 대상 위안화 Retail Banking이 허용될 것을 인지하고 2002년(또는 그 이전)부터 준비

- 중국의 약 10개 주요 도시에서 증가하고 있는 중산층을 상대로 신용카드, 모기지, WM상품을 판매할 수 있을 것으로 구체적으로 예상하고 준비

- 2004년에는 중국 Bohai Bank의 지분 19.99%를 인수하기로 합의·서명했는데, Bohai Bank는 중국 전역에서 영업이 가능한 라이선스를 1996년 이래 처음 받은 은행으로 이 인수를 계기로 SC는 외국계 은행 최초로 중국에서 전국적 은행을 설립하고 경영하는데 참여

* 2005년 2월 첫번째 지점을 개설했으며 Bohai Bank에 대한 전략적 지분 투자도 허용 받음⁸

2002년에는 침투율이 낮은 시장이라고 판단한 인도 신용카드 시장을 공략해 인도 전체 500만 신용카드 고객 중에서 140만 고객을 SC가 차지

- 2004년에는 인도 최초로 위험을 기반으로 pricing⁹을 하는 신용카드인 Manhattan Card를 3개 도시에서 출시해 홍콩 이외 지역 12만 개 카드 발급에 크게 기여(홍콩: 62만 개 발급)

- 이를 바탕으로 2005년에는 인도에서 3개 도시를 추가해 6개 도시에서 Manhattan Card를 출시
반면, 상대적으로 발달된 시장인 대만에서는 법적 요구사항이 복잡해 2006년 Hsinchu International Bank의 경영권을 인수하고 SC의 기존 대만 사업과 통합하는데 어려움을 경험

통합 이후에도 SC의 대만 사업은 대만이 저금리에 진입하면서 저원가성 예금 조달이 과제로 부상했고 무담보 개인대출 시장이 스트레스 상황에 놓이면서 관련 사업을 축소

- SC는 대만에서의 기회와 동북아시아에서 빠르게 성장하는 무역과 투자를 활용하기 위해 Hsinchu International Bank를 인수했는데, 대만 내에서의 기회는 축소

⁷ World Trade Organization으로, 중국은 2001년 11월에 가입

⁸ 2005년 9월 중국 원 자바오 총리와 영국 토리 블레어 총리가 참석한 자리에서 SC는 이 같은 내용의 문서에 서명
⁹ risk-based pricing

신용·운영 리스크를 확대시킬 수 있는 사업 행태를 사전에 차단하거나 초기에 확인하고 관리할 수 있는 조직 구성 및 체계도 중요

2008년 SC의 그룹 대표가 “그룹이 상당히 빠르게 성장하고 있어 이를 관리하기 위해 우수한 인재를 유치·개발하고 관리체계를 확고히 하는 것이 주요 과제”라는 입장을 표명했으나, 이후 사전 관리에 실패하여 그룹의 실적에 부정적 영향을 미치고 사후 대응에 나선 사례들이 발생

- 2009년에도 이사회의 감사·리스크 위원회를 감사 위원회와 리스크 위원회로 분리하는 등 리스크 관리에 초점을 맞추기 위한 변화가 있었으나, 이후 신용·운영 리스크가 실제로 발생

SC는 위축기인 2014년 Commercial Banking(이하 ComB) 고객 세그먼트를 신설했는데, 이는 그 때까지 규모가 작아 관심이 부족했던 SC의 SME 사업에 신용·운영 리스크가 누적돼 왔고 신흥시장 통화 및 원자재 가격의 약세로 시장 환경이 악화되었을 뿐 아니라 관련된 신용·운영리스크가 실제로 그룹의 실적에 부정적인 영향을 미쳤기 때문

- 중국과 유럽에서 SME 고객들의 원자재 관련 사기 사건으로 대손충당금이 발생

* 2014년 기업고객 대손충당금 12억 달러 중 약 6.4억 달러가 원자재 관련 사기 사건을 비롯해 원자재 관련 고객들로부터 발생

- 이 리스크를 계기로 Consumer Banking 내 규모가 큰 기업고객과 Wholesale Banking 내 규모가 작은 기업고객 및 현지 기업들(local corporates)로 ComB를 구성

- ComB는 조직이 신설된 후에도 그동안 누적된 신용·운영 리스크로 높은 수준의 대손충당금이 발생하고 수익도 약화되어 2015년 세전순손실로 전환

* ComB의 2015년 대손충당금은 183% 증가해 그룹의 대손충당금 증가율(70%)을 2.5배 가량 상회

* ComB의 2015년 영업이익도 30% 감소해 그룹의 영업이익 감소율(15%)을 2배 가량 상회

ComB 고객 세그먼트는 우선 신용 리스크 관리를 강화하고 운영 리스크 축소를 위해 고객실사를 개선하는데 집중하며 경험이 풍부한 지역 책임자들(regional managers)로 리더십을 구성

- ComB 고객 기반의 1/4 가량인 100억 달러 규모의 저수익 위험가중자산을 개선 또는 축소하는데 집중하고, UAE의 SME 사업을 매각

- 고객 위험을 축소하기 위해 2014년 7만 SME 관계와 상당히 많았던 중부유럽·중남미correspondent banking 관계를 청산하고 신규 고객 유치에 엄격한 기준을 설정

- 사기를 사전에 방지하기 위해 고객실사를 통한 검사 횟수를 확대

2015년에는 PB에서 9,400만 달러의 대손충당금을 쌓았는데, 이를 계기로 PB에서도 대출절차를 강화하고 위험 허용 및 고객 선별의 새 기준을 도입했으며 대출보다는 상품 판매에 집중

- 9,400만 달러의 대손충당금은 한 고객에 의해 발생했는데, 이로 인해 PB의 세전이익이 2014년 1억 4,900만 달러에서 2015년 9,700만 달러로 35% 감소

2014년에는 Retail Banking에서 제3자 영업인력¹⁰ 을 모두 정리했는데, 이는 책임 있는 영업 및 마케팅이라는 SC의 행동 강령¹¹을 회복하기 위해 관리를 강화하고자 했던 조치

특히, 성공기에 이러한 리스크들이 눈에 띄지 않는 곳에서 쌓이고 시장 환경이 어려운 시기에 이러한 리스크들이 실현됨에 유의

- SC의 이사회 의장은 2016년 연차보고서에서 “은행업 리스크는 일반적으로 호황에 누적되고 어려운 시기에 실현되는데 SC는 최근 몇 년 간 이것을 분명히 경험했다”고 인정

¹⁰ third-party sales force

¹¹ Code of Conduct

글로벌 진출·확대 시 시장 리스크를 분산할 수 있도록 ‘신흥국 통화 간’ 또는 ‘비달러화 vs. 달러화’ 및 ‘원자재 vs. 비원자재 (국가)’로 익스포저를 관리·조절할 필요가 있으며, 자본시장 부문은 수수료 기반 거래를 확대해 시장 리스크를 일정수준 이상 커버할 필요

SC의 2014~2016년 위축기는 신흥시장 통화, 원자재 가격, 중국 금융시장의 약세가 계기가 되었는데, 이는 시장 리스크가 관리가 어렵고 언제든 실적 악화를 초래할 수 있음을 시사

신흥시장 통화 익스포저의 경우 적어도 펀더멘털이 약한 통화는 보수적으로 접근·관리할 필요가 있으며 펀더멘털이 양호한 통화도 위험을 분산할 수 있는 포트폴리오를 구성·조절할 필요

- 2018년 SC는 아프리카·중동에서 현지 통화가치의 평가절하가 발생해 그룹에서 유일하게 영업이익이 감소했으나, 유럽과 미주, ASEAN 및 남아시아 등 다른 지역의 영업이익 증가로 그룹의 총영업이익이 5%(전년대비) 증가

- 펀더멘털이 양호한 신흥시장 통화들도 그 가치에 영향을 미치는 경상수지, 인플레이션 등에 대해 경기순환적 특성과 함께 구조적 특성을 따라 익스포저를 조절해 리스크를 분산할 필요

- 신흥시장 통화 익스포저와 미국 달러화 익스포저 간의 적절한 균형도 중요, 신흥시장 진출·투자도 신흥시장 통화 표시 자산과 미국 달러화 표시 자산 간 포트폴리오도 고려 가능

원자재 익스포저도 외교적 이해관계가 복잡해 지정학 리스크의 영향이 크거나 미국 통화정책의 영향 등이 수급 등 경제논리를 압도하는 경우들이 예측력을 낮추기 때문에 비원자재 익스포저와 일정 수준 균형을 맞추어 리스크를 분산할 필요

- SC는 2014~2016년 위축기를 겪으며 원자재 가격 하락으로 인한 영향을 줄이기 위해 관련 자산을 축소

- 원자재 (국가) 익스포저의 경우 이를 상쇄해 줄 수 있는 비원자재 (국가) 익스포저로 리스크를 분산할 필요

* 비원자재 (국가) 익스포저는 제조업 또는 원자재 가격 하락 수혜 (국가)로 구성 가능

SC가 2017년 금융시장 변동 위험을 줄이는 방향으로 재도약을 추진하며 자본시장 부문에서 FX 등 수수료 기반 거래를 확대해 그룹의 총영업이익 안정에 기여했던 점은 자본시장 부문을 넘어 그룹 차원의 이익 창출 및 안정성 면에서 대고객 거래 확대가 중요함을 시사

2012~2014년 SC의 자금세탁방지 감시시스템 문제로 인한 벌금 사례 등을 감안할 때 직원들의 높은 직업윤리의식 뿐 아니라 국제적인 수준의 컴플라이언스 체계도 중요

자금세탁방지는 미국을 비롯해 선진국들이 중요시하고 있어 이에 대해 한국 본점 뿐만 아니라 선진국 및 신흥국 내 자회사·법인·지점에서 국제적인 수준의 관리 및 감시 체계가 필요

금융그룹이 글로벌 기업으로 성장해 감에 따라 준수해야 할 규제도 국가별로 뿐만 아니라 한 국가 내 업권별로 다양해질 수 있어 이에 대한 맞춤형 컴플라이언스 체계도 마련할 필요

- 신흥국도 금융업이 발전해 감에 따라 은행 중심의 규제·감독에서 비은행으로 규제와 감독이 확대 적용되고 세분화되고 있는 추세

금융그룹이 지속적으로 성장 기반을 확충하고 리스크를 관리해 가며 수익성을 제고하기 위해서는 시장의 경쟁 원리를 따르는 CEO 선출·연임 등 안정적인 지배구조가 중요

SC는 민간에서 전문성을 쌓아온 이사회 의장과 그룹 대표가 오랜 기간 역할을 수행하고 그룹과 이사회에서 연속해서 리더십을 발휘

- Sir Patrick Gillam은 국제 경험(British Petroleum 북미, 남아공)과 보험업(RSA, AVIVA) 경력을 바탕으로 1993년 5월부터 2003년 5월까지 10년 간 SC의 이사회 의장으로 활동

- Mervyn Davies는 2001년 11월부터 2006년까지 11월까지 5년 동안 SC의 그룹 대표로 활동했는데, 1993년에 글로벌 회계관리 책임자로 SC에 합류한 후 싱가포르·홍콩·중국·동북아시아에서 활동

* 2003년 5월부터 2006년 11월까지 3년 6개월 동안 SC의 이사회 의장직을 수행한 Bryan Sanderson도 British Petroleum 아시아 사업 경력을 보유

- Mervyn Davies는 2006년 11월부터 2009년 1월 영국의 무역투자부 장관이 될 때까지 2년 2개월 간 이사회 의장직도 수행하여 총 7년 2개월 간 SC의 최고 의사결정자로 활동

- Mervyn Davies에 이어 2006년 11월부터 2015년 6월까지 8년 7개월 간 SC의 그룹 대표로 활동한 Peter Sands도 SC에 합류하기 전에 1998년부터 2002년 5월까지 13년 이상을 McKinsey에서 글로벌 뱅킹 컨설턴트·파트너·디렉터로 활동

SC의 이사회 의장 및 그룹 대표의 재임 기간

1993년부터 2021년까지 'SC 이사회 의장'과 '그룹 대표'의 '재임 기간'을 보여주는 그래프. 각 인물별 재임 기간을 주황색 박스로 구분.

자료: SC

- Mervyn Davies에 이어 이사회 의장직을 수행한 Sir John Peace도 2009년 1월부터 2016년 12월까지 8년 간 활동했는데, 민간에서 소매 및 글로벌 부문 경력을 보유

* Sir John Peace는 SC에 합류하기 전에 2000~2006년 Burberry 및 Experian 사업을 영위하는 GUS에서 대표로 활동했으며, 2002년에는 Burberry를 런던증권거래소에 상장하고 2006년부터 2014년까지는 Experian의 이사회 의장직을 수행

- 2015년 7월부터 2021년까지 6년 이상을 그룹 대표로 활동하고 있는 Bill Winters도 JP Morgan에서 경력을 쌓기 시작해 투자은행 부문 공동 CEO까지 올랐던 인물

* 한편, 2017년부터 2021년까지 5년 동안 이사회 의장직을 수행하고 있는 Jose Vinals는 스페인중앙은행(25년), 유럽중앙은행(ECB¹²) 등 중앙은행 경력과 EU, BIS¹³, IMF 등 국제기구에서 경제·금융·통화 부문 최고책임자 및 자문 등의 경력을 보유

이러한 안정적 지배구조는 SC가 고성장·고수익을 실현하는데 뿐만 아니라 위축기에 사업구조를 신속히 전환하는 데에도 기여

- SC는 2014~2016년 3년 동안 총영업이익 감소를 초래한 익스포저를 축소하며 이와 동시에 그룹의 사업을 Transaction Banking 위주로 재편하고 Financial Markets를 capital lite한 수수료 위주로 재편한다는 방향을 설정하여 2017년부터 곧바로 추진

- 2014~2015년 2년 정도 만에 한국을 비롯해 독일, UAE, 대만, 홍콩, 중국 등에서 영업권을 상각하고 비수익 자산을 매각

¹² European Central Bank

¹³ Bank for International Settlements

#투자은행 #리스크 #이익 #PB #사업구조

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김가현

KB경영연구소

총 6화

SC(스탠다드차타드)와 KB금융의 성장과정 비교를 통해 본 시사점

5화. 금융업 글로벌 산업화의 공적인 기대효과, 평상시와 위기의 때에 외화 부문 안전판 역할 수행 가능

2023.04.10 김가현

4화. 시사점

현재글

2023.04.10 김가현

3화. KB의 정비기/위축기/성공기

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2화. SC의 성공기/위축·재정비기/재도약추진기

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1화. SC(스탠다드차타드)¹와 KB의 주요 지표 비교

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[미리보기] SC(스탠다드차타드)와 KB금융의 성장과정 비교를 통해 본 시사점

2023.04.10 김가현

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